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Coaching deixa de ser discreto… Valor Econômico

17/11/2014
´Coaching´ deixa de ser discreto para alinhar objetivos estratégicos

Os processos de coaching estão cada vez mais complexos nas organizações. Se antes a relação era apenas entre o executivo e o coach – e muitas vezes ninguém mais ficava sabendo -, hoje essa preparação envolve muito mais participantes como pares, chefes e subordinados. “A situação mudou drasticamente”, diz Pamela McLean, CEO e uma das fundadoras do Hudson Institute of Coaching. De acordo com ela, a maior preocupação atualmente é descobrir como o líder pode se tornar mais efetivo, e isso requer o uso de todo esse sistema no seu desenvolvimento.

Captura de Tela 2014-11-12 às 16.59.59Pamela tem 30 anos de experiência no treinamento e desenvolvimento de executivos. É autora de diversos livros sobre o tema e professora na Universidade Saybrook, em São Francisco, nos EUA. Ela será uma das palestrantes no ICF Global 2014 – Latin America, evento que acontece nos dias 14 e 15 de novembro no Rio de Janeiro. Fundada em 1995, a ICF (International Coach Federation) é uma associação com mais de 23 mil membros, presente em 116 países e que reúne informações e pesquisas sobre coaching.

Em entrevista ao Valor, Pamela disse que tudo está interligado, atualmente, nos processos de coach. Para exemplificar, lembra o caso de um gestor que estava em preparação para assumir o comando de oito fábricas. “Ele tinha muitos desafios com seu time por conta disso”, afirma. Antes de iniciar o processo, ela conversou por telefone com o chefe desse profissional e com o responsável pelo RH. “Era importante que todos estivéssemos na mesma página para que os objetivos pudessem ser atingidos.”

Segundo Pamela, o coach deve identificar os diferentes públicos que interagem com o executivo na organização e fazer perguntas simples, mas que ajudarão a entender como esse profissional é percebido. Geralmente, os escolhidos pela companhia para passarem pelo processo precisam melhorar sua competência de comunicação e as chamadas “soft skills” – habilidades relacionadas mais à inteligência emocional do que à parte técnica de sua função, como negociar e fazer a gestão de pessoas.

O coaching já é visto com mais seriedade e não como uma ferramenta alternativa. Ele está tão enraizado no sistema de algumas organizações que seu impacto muitas vezes é sentido mais rapidamente do que quando a empresa manda um executivo para um treinamento fora. O resultado pode ser mensurável na medida em que esse profissional é promovido ou atinge alguma meta pessoal estabelecida em conjunto com seu coach. A chave do sucesso, para a especialista, é a transparência.

Pamela afirma que não existe uma idade melhor para realizar um trabalho dessa natureza e que as empresas estão cada vez mais interessadas em oferecer esse treinamento para os chamados “high potentials” – jovens com probabilidade de assumir cargos de liderança em um futuro próximo. “Muitos clientes querem trabalhar habilidades que faltam a esses profissionais mais novos.”Captura de Tela 2014-11-12 às 16.53.50

Ela ressalta, no entanto, que é no alto escalão que o trabalho do coach é fundamental para a organização. “É nesse nível que estão os maiores investimentos”, diz. Um exemplo são os recém-promovidos a CEOs, que por indicação do conselho de administração recebem o coaching nos primeiros 90 dias de gestão.

Já a questão do gênero, na opinião da especialista, exige abordagens distintas. “Sabemos que os desafios para as executivas nas empresas são muito diferentes daqueles encontrados pelos homens”. Pamela ressalta que vários estudos comprovaram que as mulheres subestimam suas habilidades, enquanto os homens as superestimam. “Isso significa que elas podem não levantar a mão, não demonstrar sua capacidade e força como deveriam. Elas simplesmente não advogam em causa própria”, enfatiza. Nesse contexto, o trabalho do “treinador” é essencial para que elas reajam e ganhem autoconfiança em posições de liderança.

Ser coach, portanto, não é uma tarefa simples e requer experiência no mundo corporativo – se possível como gestor. “Uma pessoa que não tenha vivido o dia a dia de uma companhia e adquirido esse conhecimento tem menos chances de ser bem-sucedida na função.”

 Matéria de Stela Campos
Jornal Valor Econômico – 12.11.2014
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